当前我国已进入心理风险社会，员工职业心理健康不容乐观，公正缺失、价值失序等容易造成底层被剥夺感和不满情绪的发酵，企业内任何一个微小事件都可能成为矛盾公开激化的导火索。企业在内的各类社会组织应革除“消极稳定观”，研究底层沖突的发生机制和行为逻辑，及早制定相关防范措施。

◆企业底层沖突的根本成因和启示

社会问题专家警示说，我国正在进入一个风险社会甚至是高风险社会，其中2010年前後是“危机多发期”。进入高风险社会，包括企业在内的一切社会组织都不可能游离於底层沖突之外独善其身。这是因为，一方面，企业行为可能引发外部危机，服务行为、产品品质和在征地拆迁、权属纠纷、环境污染等方面可能引发沖突；另一方面，企业内部“泄愤事件”可能外部化，比如企业改制、劳资矛盾、就业安置、劳动保护等方面引发的内部沖突可能传导给社会，并导致严重後果。同时，员工可能参与到不相关的社会沖突事件中去，社会人员也可能参与到不相关的企业内部沖突中来。这是企业底层沖突的几种主要类型。相对来说，随着执法监管的加强、企业改革的深入和治企理念的成熟，内部沖突外部化的发生几率要高於其它沖突类型，这方面的隐患突出表现在企业职业心理健康形势不容乐观上。

心理健康问题不仅导致员工士气低落、效率降低、合作性差、人际关系紧张，使企业事故增加、成本上升，而且会大大降低内部沖突发生的“着火点”，提高极端事件的发生几率。

随着改革的深入和经济结构的调整,各种利益关系发生变化,由人民内部矛盾引发的群体性事件明显增多,企业员工参与的群体性事件尤为突出。如2005年至2007年7月，厦门因劳资纠纷引发的30人以上群体性事件达960多起；从近来发生的东航“3•31”返航事件看，企业底层沖突已表现出明显的外部化、组织化和对抗性特征。这是一个令人不安的信号。

如何解决这方面的问题，需要引起企业领导者必要的警觉和重视。

◆企业底层沖突的诱因和分类标准

企业底层沖突有多种分类。按规模大小，可分为个人沖突和群体沖突两类。按原因类型，可分为责任沖突、规范沖突、观念沖突、权力沖突、机制沖突、利益沖突。按表现形式，可分为心理沖突、语言沖突、行为沖突、暴力沖突。

受“忍耐顺从”的国民性格影响，我国企业底层沖突具有隐而不发、一触即发的特征。即便少数员工上访申诉，开始也处在“以理维权”、“以法抗争”的理性轨道上，“想不通”时才以更高级的沖突形式表现，以引起上级重视。这就形成了矛盾激化—上级重视—问题解决—沖突平息的治理模式。这种员工沖突力量体外回圈的治理模型本身，容易助长底层“大闹大解决、小闹小解决、不闹不解决”的心理。

同时，少数企业领导者缺乏对事态发展的预测判断能力，治企理念和能力仍习惯於在不开放、不透明状态下向上集中、向下强压，造成大量矛盾问题还在积累中，尚未达到“小事拖大、大事拖炸”的临界点。事实上，这是一种静止、偏颇、失衡的人治稳定观。大量矛盾问题积累郁結，员工“心理炸弹”尚未排爆，职业心理健康问题居高不下，这种区隔式和谐、疏离式和谐、隐抑式和谐是表态的，容易蒙蔽人，但却是相当危险的。

特别是，企业内部沖突事件一旦进入网络等新兴媒体的势力范围，被第一波操作的网络媒体和随後跟进的传统媒体设置成公共议题，其“定向冲击”的游戏守则和背后支撑的民意，就不可挑战。

从现实情况来看，企业大规模爆发底层沖突的可能性不大。政企关系、企媒关系、企地关系良好，社会各界评价和员工对企业的满意度较高，队伍总体是和谐稳定的。但也不能完全排除少数企业的不稳定因素升级成沖突的可能。这种可能性主要表现在：员工对改革的承受能力脆弱，随着主辅分开、主辅分离等改革的实施，利益分化加剧，内部一些不稳定因素可能诱发；内部退养、子女就业、农民工劳动关系等问题较为突出，如果疏导不力，容易产生过激行为；员工对政策的理解能力不尽相同，工作方式、生活方式、思维方式、利益追求和价值观念日趋多元，企业 难以满足员工日益增长的多样化需求；知识型团体的出现和员工整体素质的提升对领导干部的能力素质提出挑战，对落实以人为本提出更高要求；极少数领导干部学习不够,宗旨意识淡薄,作风飘浮,对群众关心的问题久拖不决,干群关系较为紧张。这些可能诱发不同烈度的沖突。

企业内部沖突的表现形式，主要有以下逐步升级的五种：一是议论批评、网上发帖、写信上访，本着某种程度的真实和理性反映问题，以期传播信息、引起关注、解决问题；二是具有特定指向、别有用心、不负责任的网上恶搞、谩駡，对企业及其领导进行妖魔化，达到制造麻烦、宣泄不满的目的；三是引发基层反弹，少数员工产生攻击性、报复性言行并经常缺勤、消极怠工；四是危害企业及领导者的声誉，具有一定烈度和破坏性的过激行为，不同程度地影响正常的工作秩序，干扰毫不相干的第三方；五是发生暴力性的极端行为或群体性冲击事件，以及带有恐怖色彩的个人犯罪行为，并产生严重的社会後果。

沖突是和谐社会的常态，和谐社会不可能也不必消灭沖突，关键是管理沖突、化解沖突。

◆及早研究预警机制处置技术和问责制度

治理内部沖突需要树立新的理念。对于化解内部沖突，一般强调的是“疏导”。 因为矛盾沖突只有疏通调解、解决引起双方对立的症结性问题，才能治本。不然，暂时疏通的矛盾还会郁积激化。因此，应普及《突发事件应对法》知识，及早研究相关预警机制、处置技术，不断深化对应急管理规律性的认识,坚持预防为主，关口前移,立足基层，协同应对。

切实转变治企理念。企业领导干部应树立以人为本、公正民主、动态和谐的法治稳定观。一是让员工最大限度地分享企业发展成果。不仅要把蛋糕做大，还要分好蛋糕，解决好内部的民生问题，并尽量做到公平公正，消除大的利益矛盾。二是重构上下级关系模式。树立“对下负责、为下服务”理念，多理解、支持、鼓励下属，树立管理美德，消除权力傲慢。三是创建利益表达的制度化机制。鼓励内部各种力量“建设性对立”，工会在为职工说话办事上要作风硬朗。要以员工情绪为第一信号，以员工愿望为第一诉求，视反映问题的员工为“顾客”， 避免其转变成体制外的对抗力量。四是解决信息不对称问题。不能被各种虚假信息所“绑架”，努力消除集体无意识和“群体黑洞”的产生，要有把下属的建设性批评和意见当作“礼物”，而不是威胁和挑战的心胸和气度。

领导加强自我修炼。经理人是一个高风险职业，领导往往是一个企业最缺少“修理”的人。在此情况下，领导者加强自我修炼就显得确有必要。拒绝制约和监督的痛苦，就是拒绝自由的幸福，切忌刚愎自用，骄横跋扈，为所欲为，听不进不同意见。应普惠於民、分权於基层，以公心推进改革，牺牲自我、少数人的“小利”，发展广大群众的“大利”，营造一个各方面活力迸发的环境，赋予群众更大的话语权、评价权、监督权。具备自我否定、乐於接受新知、勇於向自身质疑的勇气，更属难得。

建设健康型组织。一是推行激情管理。意识到自己杰出是重要的自我激励因素。应关心员工精神福利，用真诚的关爱激发工作热诚，经常赞美员工，并合理授权，使员工觉得自己很重要，将情绪调整到最佳状态。了解员工的职业倾向和个性特长，让其有更多机会从事喜爱和擅长的事，寻求工作乐趣和成功体验。二是不让老实人吃亏。实行能本管理，强化绩效考核，不纵容能力、人品不足的人。运用项目化管理方式（任务内部招标、人员自由组合、工作经费单列、考核结帐兑现），实行以钱养事，促进奖优罚劣。三是加强知识型员工管理。运用参与式管理、支持式管理、自治式管理方式，制定弹性工作制，允许知识型员工自由发表意见，满足其工作挑战性、创造性要求，定期无缝沟通，完善其职业生涯。四是促使上下沟通。为中层干部配备特别助理，按期轮换，发现人才，储备干部，搭建民主管理平台。机关部室和基层单位可实行“X+1”模式，双向定期互派员工“串岗”，角色互换检验，促进上下沟通和理解。五是塑造和谐心态。成立心理咨询室，开展“心灵桑拿”和“心理美容”，及时疏解员工心理障碍。制定员工帮助计划，提供专业指导、咨询和培训，帮助员工缓解压力、改善情绪、增强自信。

在企业内营造感动氛围。企业领导要有意识地“制造感动”，从细节着手关爱员工，让员工知道在企业工作的“社会意义”和价值。宣导“让别人伟大”的理念，帮助员工、下属成功，设立最受欢迎员工奖、最佳创新改善奖。培育快乐文化，如：让劳模给领导颁奖，节假日领导不打招呼体验基层工作，重大任务完成後举办庆功会，罚犯错的干部员工等。提倡企业社区化、办公主题化，如：组织家属“劳军”，允许节假日员工在办公区进行情趣化装饰。宜昌供电公司近日组织家属代表赴京慰问参加奥运保电的员工，就是很有创意、打动人心的一个案例。

掌握相关处置技术。把握事态主动权，小型沖突发生前，企业领导应本着有错必纠、无错释疑原则，把政策送给员工，把明白交给员工，把实惠带给员工，切忌打押、拖延、捂挡，致使沖突组织化、外部化。沖突不可逆转时，应避免“体制性迟钝”，及时上报实情，上级应表明态度、果断介入，掌握沖突起因和事件性质,迅速主持公道，控制局势，孤立少数，刚柔相济，依法办事。在当今信息时代，一是应尽量提供一揽子解决方案，避免沖突“按下葫芦浮起瓢”；二是及时发布准确信息，加强舆情监控，运用手机、网络等现代传播手段为各种流言“消毒”。

创建问责制度。创建压案不报、信息失真、重大事件问责制度，将员工满意度纳入基层企业年度目标考核和领导任期政绩考核。聘请独立的专业机构进行企业和谐指数测评，对个别官僚主义严重、行政不作为导致干群关系紧张的领导干部，及时调整处理。创建领导干部上岗内部资格证制度，实行以考促学、以赛促学、以述促学，将人文教育纳入党委中心组学习，提高干部队伍的人文素养和管理艺术。